Jak Play prowadzi biznes – a dokumentów opublikowanych przez Marcina Gruszkę

Artykuł/Operatorzy 09.04.2014
Jak Play prowadzi biznes – a dokumentów opublikowanych przez Marcina Gruszkę

Jak Play prowadzi biznes – a dokumentów opublikowanych przez Marcina Gruszkę

Tekst był pierwotnie opublikowany na Blog Forum Spider’s Web – miejscu, gdzie każdy Czytelnik Spider’s Web może prowadzić własnego bloga i publikować świetne teksty. Najlepsze z nich promujemy na stronie głównej Spider’s Web.

Spider’s Web dotarł w tym tygodniu do treści wewnętrznego forum dla pracowników Play. Informacje tam zawarte miały posłużyć do stworzenia cyklu artykułów, jednak po publikacji materiałów źródłowych na blogu Marcina Gruszki, rzecznika prasowego telekomu, SW poprzestało na pierwszej części artykułu. Chociaż nie dowiedzieliśmy się niczego naprawdę zaskakującego, ujawnione wpisy dużo mówią na temat strategii operatora i jego podejścia do klienta(niekoniecznie negatywnie). W poniższej analizie zwracam uwagę na najciekawsze moim zdaniem fragmenty. Opierałem się o materiały Play, pochodzące z bloga pana Marcina Gruszki.

1. Problem utrzymania klienta

Jednym z najmniej logicznych elementów działania współczesnych przedsiębiorstw jest podejście do retencji (utrzymania) klientów. Mimo tego, że niemal wszystkie podręczniki biznesowe twierdzą, że utrzymanie klienta jest znacząco tańsze, niż jego pozyskanie, wielokrotnie można odnieść wrażenie, że z chwilą podpisania pierwszej umowy firmie przestaje na nas zależeć.

Play nie jest wolny od tej zasady. Część możliwych rabatów ma zastosowanie tylko dla klientów przenoszących numer, również sprzedawcy są wynagradzani głównie za przeniesienia. Dyrektor sprzedaży tłumaczy to prosto: klient, który przenosi numer, przynosi również wszystkich, którzy do niego dzwonią. Część z nich jest w Play, więc dla sieci obniżają się opłaty interchange (rozliczenia z innymi operatorami).

Na pozór logiczne rozumowanie, ma jednak pewną wadę: klienci, którzy rozczarowani odejdą z Play, na powrót zwiększą te opłaty. Do tego ponowne zachęcenie ich do powrotu będzie wiązać się z poniesieniem kosztów marketingowych, ponownej wypłaty prowizji dla sprzedawców i rabatów. Wydaje się, że w takim wypadku bardziej opłacalne jest utrzymanie klienta, który przecież z czasem może zwiększać swoje zobowiązanie. Ma to dodatkowe znaczenie, bo Play będąc operatorem ma o nim największą wiedzę, która pozwala na optymalizowanie ofert i efektywniejsze wykorzystywanie zasobów.

Tego typu podejście jest o tyle rozczarowujące, że Play swoją reputację zyskał przełamując monopol “Wielkiej Trójki” i stawiając klienta na pierwszym miejscu. W tej chwili wygląda na to, że operator jest bardziej zainteresowany statystykami przejść, niż zajmowaniem się własnym portfelem klientów.

2. Nielogiczne plany sprzedaży

Wielu sprzedawców skarży się na politykę operatora, która uzyskanie premii uzależnia od uzyskania odpowiedniej ilości UBT (umów bez telefonu). Według danych pracowników wymagany wskaźnik może się kształtować na poziomie 40-50 %. Średnio umowa tego typu pozwala zaoszczędzić firmie kilkaset złotych. Oczywiście, nie ma nic złego w tym, że firma preferuje określony rodzaj umów. Problem polega na tym, że niewywiązanie się z odpowiedniej wartości wskaźnika może kosztować premię cały salon.

play

Prowadzi to do absurdalnych sytuacji, w których pracownikowi nie opłaca się pod koniec miesiąca obsłużyć klienta biznesowego, posiadającego kilka numerów, gdyż przedłużenie przez niego umowy powoduje wypadnięcie wskaźnika z widełek. W efekcie sprzedawca, zamiast zwiększać sprzedaż i dbać o zadowolenie stałego klienta, musi go albo zachęcać do umowy, którą ten nie jest zainteresowany (bo nie ma ochoty na zakup telefonów, choćby ze względu na cash flow), albo namówić go na przedłużenie umowy w późniejszym terminie (następnym miesiącu), zmuszając klienta do straty czasu i poważnie skłaniając go do przejścia do konkurencji.

3. Niespójna strategia marketingowa

Dyrektor sprzedaży odrzuca wszystkie propozycje zmiany w abonamentach, tłumacząc się nastawieniem firmy na hasło “value for money” (przy okazji tłumacząc value jako ilość, a nie wartość, ale potraktujmy to jako pomyłkę) i nie chcąc zaburzać strategii komunikacyjnej. To bardzo rozsądne podejście, problem polega na tym, że nie jest konsekwentny w jego stosowaniu. W związku ze wspomnianym wcześniej problemem UBT, sprzedawcy narzekają, że operator najpierw reklamuje telefony, a następnie oczekuje od sprzedawców, że namówią ich na oferty bez nich. Odpowiedź dyrektora jest łatwa do przewidzenia: reklamy służą za wabik, a rolą sprzedawcy jest przekonać klienta do optymalnego z punktu widzenia sieci produktu.

Byłoby to zrozumiałe, gdyby nie wspomniany brak konsekwencji – trudno oczekiwać od działu sprzedaży osiągania odpowiednich wyników, jeśli ten musi walczyć z przekazem marketingowym własnej firmy. Dla klienta oferta z telefonem jest wygodniejsza – nie wymaga od niego wykładania jednorazowo dużych kwot, pozwala na większy wybór (łatwiej dopłacić kilkaset złotych niż wydać ponad tysiąc), pozwala załatwić wszystko w jednym punkcie/firmie. Można przekonać klienta do innych rozwiązań(często bardziej dla niego opłacalnych), ale zrzucanie tego obowiązku w całości na salony sprzedaży nie świadczy najlepiej o planujących strategię.

4. “Value for money”, ale nie do końca

Wcześniej wspomniałem już o klientach niezadowolnych z nowych abonamentów (pisało o tym również SW). Rozumiem podejście dyrektora sprzedaży i sieci, którzy przyjęli strategię przyciągania klientów poczuciem bezpieczeństwa w korzystaniu z usług. Rozumiem również świadomą rezygnację ze zbyt ostrej konkurencji w niskich segmentach cenowych i obawę przed kanibalizacją wyższych abonamentów. Z mojej perspektywy problemem jest, ponownie, niespójna strategia. Z jednej strony Play zachwala rozmowy bez limitów i bezpieczeństwo z tym związane, z drugiej – to bezpieczeństwo jest dość ograniczone. W najpopularniejszej ofercie Formula 4.0 Unlimited rozmowy są co prawda faktycznie darmowe – ale SMSy i dostęp do Internetu już nie.

rzecznik play marcin gruszka

Krótko mówiąc – Play próbuje przekonać klientów do przejścia na wyższy abonament, który zapewni im komfort i swobodę rozmawiania, jednocześnie każąc im się zastanawiać nad wysyłanymi wiadomościami i każdym wejściem do sieci. Oczywiście, można dokupić pakiet internetowy i pakiet wiadomości, za dodatkowe 30 zł – tyle tylko, że niejako kłóci się to założeniami oferty bazowej.

5. Zmiana segmentu to trudna sprawa

Play wchodząc do Polski stosował prosty przekaz marketingowy – jesteśmy najtańsi. Zawdzięczamy tej sieci drastyczne obniżki cen połączeń, większą dynamikę ofert operatorów, po części zapewne inwestycje w infrastukturę telekomunikacyjną. W efekcie jednak zostali niejako namaszczeni na najtańszego operatora i ewidentnie nie mają pomysłu na pozbycie się tego wizerunku.

Od początku było oczywiste, że ceny usług telekomunikacyjnych nie mogą spadać w nieskończoność, zatem Play (i inni operatorzy) miał czas przygotować się na zmianę rynku. Kłopot polega na tym, że nie radzi sobie z tym za dobrze, czego dowodem są wątpliwości sprzedawców. Można zrozumieć strategię sprzedaży: odcinamy się od konkurencji w dolnych segmentach rynku, staramy się promować jakość usług i doskonalić obsługę.

Problem w tym, że Play nie ma pomysłu na rozbudzenie “potrzeb klientów” w dużej skali (a dyrektor sprzedaży ponownie zrzuca to zadanie na pracowników salonów). Jeśli klient od lat rozmawia w miesiącu 150 minut i wysyła 20 SMS, to trudno przekonać go do oferty bez limitów. Trzeba takiego klienta namówić na dodatkowe, przydatne usługi, które mogą umilić mu życie.

Tymczasem Play nie ma na to pomysłu. Nowoczesne telefony pozwalają na wiele. Sprawdzanie poczty, oglądanie materiałów wideo, przeglądanie internetu, streamowanie muzyki i wiele innych – do wszystkiego tego można przekonać klientów. Sieć jednak zdaje się nawet nie próbować, ewidentnie nie potrafi też “sprzedać” potrzeby rozmawiania godzinami. Wyniki sprzedaży są dobre, trudno jednak, żeby nie sprzedawała się główna oferta operatora. Play wygląda, jakby próbował zmienić segment, ale nie bardzo wiedział jak. Efekty tych działań zobaczymy za jakiś czas.

6. Brak odpowiedzialności za organizację

Ostatnią rzeczą, na którą chciałem zwrócić uwagę są skargi pracowników na spadające zarobki. Dyrektor sprzedaży odpowiada, że wydatki sieci na prowizje dla partnerów wzrosły o 20%. Jednocześnie w podobnym pytaniu zaznacza, że Play nie wnika w stosunki pracodawca – pracownik u agentów (prawd. franczyzobiorców). W innym pytaniu z kolei, na prośbę o ograniczenie testów przez mystery shopperów mówi, że celem spółki jest uzyskanie najwyższej jakości obsługi u wszystkich partnerów. Podobny nacisk kładzie na strategię firmy w celu zwiększenia jakości obsługi klienta (również posprzedażowej).

Rodzi to oczywiste pytanie o logikę tych działań. Z jednej strony firma stara się stworzyć możliwie najlepszy dział sprzedaży, z drugiej – nie dba o pracowników agencji, których warunki pogarszają się mimo zwiększania sprzedaży. Jest to oczywiście dość wygodna wymówka, ale niestety niezbyt pozytywnie świadczy o podejściu do pracowników, którzy są filarem sprzedaży, a w konsekwencji zysków firmy. Oczywiście Play nie może bezpośrednio wpływać na działania niezależnych firm (agencji), ale może tworzyć standardy i wymagać ich przestrzegania.

Na koniec…

Chciałem zauważyć, że w tekście tym zwracałem uwagę na sprawy, które uznałem za nielogiczne i niezbyt rozsądne. Nie komentuję chęci operatora do zarabiania jak największych pieniędzy, bo jest to sprawa oczywista, nie chciałem również krytykować rzeczy moim zdaniem nieistotnych (niespecjalnie widzę, w jaki sposób 15 Mbps miałoby ograniczać korzystanie z Internetu w telefonie). Zwracam również uwagę, że wiele z tego co napisałem dotyczy również innych operatorów, a tekst nie ma na celu pognębienia akurat Playa. Skorzystałem po prostu z dostępności materiałów, żeby pokazać jak działają współczesne firmy i jak często same utrudniają sobie pracę. Życzę firmie Play powodzenia w dalszym doskonaleniu ofert i procesów biznesowych.

Dołącz do dyskusji

Advertisement