W trzy miesiące ponad 30 mln dol. zysku i popularność większa od HBO - co stoi za sukcesem Netflixa?

Jakiś czas temu Netflix ogłosił swoje wyniki kwartalne. Amerykańska spółka odnotowała zysk na poziomie ponad 30 milionów dolarów, przy przeszło miliardowych przychodach. Największą rewelacją, po której branżowi publicyści i giełdowi gracze wpadli w entuzjastyczny szał, była informacja o tym, że z 31 milionami subskrybentów w Stanach Zjednoczonych, popularny serwis streamingowy w swojej ojczyźnie przebił popularnością HBO. Czy to faktycznie tak wielki sukces i jeśli tak, to czemu osiągnął go akurat Netflix?

Po ogłoszeniu wyników za trzeci kwartał tego roku, wartość akcji Netflix wystrzeliła w górę. Udziały w firmie w szczytowym momencie doszły do rekordowej ceny – prawie 390 dolarów. Reed Hastings, prezes Netflix, zdecydował się jednak od razu tonować nastroje. Miał ku temu powody, bo zarządzając tym projektem przez ponad 15 lat z bliska widział jego wzloty i upadki oraz giełdowe huśtawki nastrojów, które w ciągu przeszło dekady od wejścia firmy na parkiet NASDAQ rzucały wartość jej akcji od zaledwie 3 dolarów, aż po niemal 390 osiągnięte niedawno. I choć na pierwszy rzut oka może wydawać się dziwne, że szef wielkiej spółki tak chłodno reaguje na entuzjazm analityków oraz inwestorów, jest w tym sporo sensu.

Netflix nie znalazł się w tym miejscu z dnia na dzień. Firma Reeda Hastingsa działa dłużej niż Google i stale rozwija się w oparciu o długoterminowy plan. To fakt, że prawdziwy boom zanotowała po 2007 roku, kiedy podstawiono na streaming online, ale już wtedy była potężną, notowaną na giełdzie spółką, stojącą na bardzo solidnych fundamentach.

Jeśli dobrze się przyjrzeć, Reed Hastings ma wiele wspólnego z cztery lata młodszym, ale znacznie bardziej rozpoznawalnym Jeffem Bezosem, twórcą Amazonu.  Obydwaj są informatykami i odebrali wykształcenie na najlepszych amerykańskich uczelniach. I w przypadku obydwu wyraźnie widać to w biznesowej strategii – starannie opracowanej, skalkulowanej na chłodno przez ich analityczne umysły. Tu i teraz ma dla nich mniejsze znaczenie, bo patrzą daleko w przyszłość i potrafią dostrzec to, co dla wielu innych wydaje się jeszcze ukryte za horyzontem. Historie ich firm też mocno odbiegają od standardowego start-upowego mitu założycielskiego.

Bill Gates i Paul Allen rozpoczęli swoją zawrotną karierę ściemniając, że mają software, który potem pisali w pocie czoła zarywając noce. Steve Jobs stworzył Apple w przerwie między braniem LSD a słuchaniem Boba Dylana. Historia Facebooka zaczęła się od porównywarki studentek Harvardu. Twitter wykiełkował w głowie Jacka Dorseya, kiedy ten trzeźwiał po nocy spędzonej na chlaniu wódki z Red Bullem. Oczywiście o Jeffie Bezosie też można powiedzieć, że jego wielki biznes, Amazon, narodził się w garażu. I to prawda, ale trzeba też pamiętać o tym, że sam Bezos, wówczas trzydziestoletni, miał już w CV pracę z rekinami finansjery na Wall Street i decyzja o wejściu na rozkwitający rynek internetowy nie była spowodowana nagłym impulsem. Doskonale wiedział co robi. Zupełnie tak, jak Reed Hastings, który zakładając Netflix był już przecież milionerem i weteranem rynku oprogramowania. Bezosa już doprowadziło to do bycia jednym z najbogatszych ludzi świata i ojcem chrzestnym handlu internetowego. Pytanie brzmi: czy Hastings jest na dobrej drodze, by osiągnąć tyle co jego młodszy kolega?

Pytanie owo, wbrew pozorom, nie tyczy się tylko jednej osoby, czy jednej firmy. Wręcz przeciwnie – jest kluczowe dla całej branży, dla tych, którzy postanowili robić biznes na cyfrowej dystrybucji treści. A właściwie dla tych, dla których jest to absolutnie fundamentalna część ich działalności, nie zaś, jak w przypadku Amazonu, Google czy Apple, tylko jeden z wielu elementów dochodowej układanki. Czemu to właśnie Netflix jest taki ważny? Bo jako pierwszy, i do tej pory właściwie jako jedyny, działając na tak dużą skalę osiągnął względną stabilizację. Jest dochodowy, choć wielkość tych dochodów na pewno nie rzuca na kolana, ma wielomilionową, stale rosnącą bazę płatnych subskrybentów, z dobrym skutkiem zainwestował we własne produkcje i, przynajmniej w Stanach, stał się niemalże cyfrowym odpowiednikiem mebla – już prawie wtopił się w krajobraz tamtejszych domów do tego stopnia, że korzystanie z niego traktuje się jak najpowszedniejszy element codzienności.

We wstępie pytałem, czy sama liczba użytkowników, większa niż u HBO, to wystarczająco, by odtrąbić sukces Netflix. Odpowiedź brzmi: nie. Tak jak z osobna nie wystarczy żaden z wymienionych elementów. Dochód? W swojej historii Netflix miewał już kwartały, gdzie zarabiał znacznie więcej niż w tym ostatnim. Original programming? To przecież nie gwarantuje zupełnie niczego, a wiąże się ze sporym ryzykiem inwestycyjnym. Świadomość marki naturalnie jest potężnym kapitałem, ale sama w sobie jest tylko marketingową sztuką dla sztuki. Ale już z połączenia tego wszystkiego wyłania się nam właściwie modelowy przykład tego, jak robić biznes na treściach cyfrowych. Słowo klucz: Niezależność. Niezależność zbudowana na trzech filarach: finansowym – bo wszyscy użytkownicy muszą płacić, więc Netflix zarabia bezpośrednio na konsumentach, treściowym – bo original programming sprawia, że firma przestaje być zdana tylko i wyłącznie na łaskę wielkich koncernów medialnych i ich licencji oraz biznesowym – bo realizuje swoje cele, a nie podmiotów stojących wyżej w konglomeracyjnej drabinie.

Więc skoro to takie proste, to czemu udało się tylko jednej firmie? Krótka odpowiedź brzmi: cóż, nie każdy ma Reeda Hastingsa na fotelu prezesa. Dłuższa: przede wszystkim, nie ma w tym nic prostego – wręcz przeciwnie, to cholernie, ale to cholernie ciężki orzech do zgryzienia. Spójrzmy tylko na Spotify (a właściwie można tu podstawić nazwę dowolnego muzycznego serwisu streamingowego). Jako spółka oczywiście Szwedzi są niezależni, ale w zakresie budżetu czy treści nie ma o tym mowy. Model freemium oznacza, że za słuchanie płaci mniej więcej co czwarty z ponad 20 milionów subskrybentów, resztę muszą gwarantować reklamy. Ale niemal wszystko co uda się w ten sposób zarobić, pochłaniają opłaty licencyjne. Obecnie wytwórnie fonograficzne pożerają około 70 procent przychodów szwedzkiego serwisu, a zysków jak nie było tak nie ma. To zresztą problem nie tylko Spotify. Przecież dekadę temu niewiele brakło, by załamały się negocjacje pomiędzy Apple a majorsami – trochę mniej cierpliwości którejś ze stron i iTunes Store nigdy by nie powstał. Ostatnio natomiast Intel wycofał się z szumnie zapowiadanego projektu wejścia na rynek telewizyjny, bo nie był w stanie dogadać się z posiadaczami praw autorskich.

I choć szef Spotify, Daniel Ek, powtarza że teraz jest czas na wzrost, a zastanawianie się jak wyjść nad kreskę będzie później, ciężko nie myśleć nad tym co dalej z muzycznymi platformami streamingowymi, skoro wszystkie razem wzięte najprawdopodobniej jeszcze nie zarobiły na czysto ani grosza. Ale nie trzeba wcale szukać w muzyce, by zobaczyć, że cyfrowe treści to ciężki kawałek chleba. Znacznie bliżej Netflix jest przecież ich główny konkurent – Hulu. Od serwisu Reeda Hastingsa mają jednak nieporównywalnie mniejszy zasięg – zaledwie kilka milionów subskrybentów. I choć starają się stawiać coraz mocniej na oryginalne treści, biznesowo są w bardzo skomplikowanym położeniu. Hulu powstało bowiem jako joint venture Comcastu, Fox i Disneya. Wydawać by się mogło, że to znacznie ułatwi im życie ze względu na łatwiejszy dostęp do licencji, ale... wyobrażacie sobie, jak to jest prowadzić firmę, której głównymi udziałowcami są trzy, konkurencyjne wobec siebie megakorporacje? Ja też nie. Niedawno zresztą cała trójka szukała kupca na Hulu, ale nie wpłynęła żadna satysfakcjonująca oferta, więc postanowili zaryzykować i poratowali swoje przedsięwzięcie inwestycją wartą kilkaset milionów dolarów.

Czy w takim razie strategia Netflix to jedyne słuszne podejście? Na pewno nie. Cyfrowa dystrybucja treści to w gruncie rzeczy ciągle młodziutka branża. Jej wyjątkowość polega na tym, że już stworzyła usługi, która dla odbiorcy są zupełnie nową jakością. Bo tak jak dla Amerykanów Netflix stał się wirtualnym meblem, tak dla mnie i pewnie wielu innych osób, podobną funkcję pełni Spotify. Piszę ten tekst, gdy w tle leci The Glitch Mob, którego bez szwedzkiego serwisu nawet bym nie poznał. Spotify towarzyszy mi też w aucie, w komunikacji miejskiej, w pracy. Problem w tym, że jak do tej pory prawie nikomu nie udało się skonstruować skutecznego modelu biznesowego, który pozwoliłoby dobrze zarobić na tych świetnych usługach. Tak więc wszystko przed nami.

Jako swego rodzaju post scriptum chcę wspomnieć, że przy rozważaniach o serwisach dystrybucji cyfrowej, modelach biznesowych i koncernach medialnych dzierżących prawa do treści wszelakich, nie wolno zapominać też o jednym elemencie, bez którego cała ta skomplikowana struktura nie mogłaby istnieć. O twórcach: muzykach, aktorach, reżyserach, pisarzach, publicystach. To ich zdigitalizowanymi dziełami handlują duzi i mali tej branży. To oni napędzają tę całą machinę i w ostatecznym rachunku to ich interes może się tutaj okazać najważniejszy. Dobitnie pokazał to głośny przypadek Thoma Yorke'a, który latem wycofał ze Spotify utwory Atoms for Peace, twierdząc, że szwedzka firma zdziera z muzyków, oferując im śmiesznie niskie stawki (słuchając kawałka na Spotify, płacicie jego twórcom około pół centa). Ten sam Thom York parę lat wcześniej z Radiohead wykonał też ciekawy eksperyment. Zespół udostępnił album „In Rainbows” na swojej stronie internetowej, w formule pay what you want. Później krążek trafił też do sprzedaży detalicznej. I w sumie osiągnął wielki sukces – ponad 3 miliony sprzedanych egzemplarzy we wszystkich formatach.  W niedawnym w wywiadzie dla meksykańskiego serwisu Sopitas, Brytyjczyk tak wypowiadał się o o serwisach streamingowych:

Można krytykować Yorke'a za przesadnie ostre słowa, bo w końcu Spotify to też znakomita szansa na wybicie się dla wielu niszowych artystów. Można krytykować go za to, że takie manifesty łatwo wygłaszać, mając wielomilionowy zasięg i status pół-boga dla rzeszy fanów. Ale jedno trzeba mu oddać – kolejny raz pokazał twórcom, i to nie tylko muzykom, że internet jest alternatywą dla starego układu, pozwalającą wyciąć większość pośredników między autorem a odbiorcą. Jak realną, na szerszą skalę? To już temat na zupełnie inny artykuł.

Wojciech Borowicz