Apple i walka filozofii: struktura organizacyjna U-form kontra M-form

Artykuł/Apple 17.09.2016
Apple i walka filozofii: struktura organizacyjna U-form kontra M-form

Nawet perfekcja może zaszkodzić. Choć zabrzmi to dziwne, jest dziedzina w której Apple mogłoby podnieść jakość, rezygnując ze swoich wysokich standardów. Zanim jednak przejdziemy do sedna, zacznijmy od oczywistości.

Bez obsesyjnej dbałości o szczegóły Steve’a Jobsa produkty Apple nie wyglądałyby tak dobrze. Potrafił on tygodniami rozważać różne odcienie bieli, stopień przeźroczystości tworzywa sztucznego czy też intuicyjność działania interfejsu użytkownika.

Jak powiedział Bill Gates: „Widząc samochód nie myślę «gdybym ja go projektował zrobiłbym to, to i to». Ludzie jak Jony Ive i Steve Jobs zawsze patrzą na rzeczy z tej perspektywy. Ja natomiast czytając kod źródłowy od razu mogę powiedzieć «OK, to jest dobrze przemyślane i napisane», po prostu zupełnie inaczej rozumiem świat. Jego najbardziej naturalnym, wrodzonym darem była zdolność instynktownej oceny, czy dany obiekt spełnia pewne kryteria estetyczne. Ekstremalnie wysoko stawiał poprzeczkę przy ocenie co jest kupą, a co kupą nie jest.”

Wyjątkowa potrzeba kontroli Jobs’a nad każdym aspektem produktu spowodowała, że stał się on centrum koordynacyjnym działań wszystkich departamentów w Apple.

Dopiero po powrocie na stanowisko CEO w 1997 roku zdobył się na wysiłek i oddelegował część decyzji pozostałym członkom zarządu. Dalej był bardzo drobiazgowy, ale zaczął ufać też swoim najbliższym współpracownikom. Nie zmieniło to jednak głównego schematu komunikacji w firmie.

Gdy Bob Messerschmidt trafił do zespołu Jony’ego Ive’a i zaczął pracę nad zegarkiem iWatch, jeden z inżynierów powiedział mu, że w Apple marketing nie ma nic do gadania. Tylko oni, inżynierowie, podejmują decyzje. Zgoła odmiennego zdania okazali się być marketingowcy, okupujący oddzielny budynek przy ulicy Infinite Loop. Według nich inżynierowie nie mają na nic wpływu, ponieważ stery trzyma właśnie marketing.

Za ten paradoks komunikacyjny odpowiada specyficzna struktura organizacyjna Apple.

Dyspozycje idą z góry na dół łańcuchem służbowym. To znaczy inżynier dostaje polecenia od inżyniera zwierzchnika, a wszystkie decyzje podejmowane są na samym szczycie przez zarząd. Dzięki temu marketing rzadko kiedy rozmawia bezpośrednio z inżynierami, co wychodzi każdemu na zdrowie. I pozwala zachować wiele rzeczy w tajemnicy.

Oprócz komunikacji drugim nietypowym rozwiązaniem w Apple jest jedno centrum kosztów i zysków. Skutkiem tego firma ma wspólną pulę zasobów. Pracownicy mówią, jakie są ich potrzeby. Informacja ta trafia wyżej, jest oceniana pod względem istotności projektu i za jakiś czas przychodzi odpowiedź. Zamiast pięciu nowych współpracowników można otrzymać dwóch lub dziesięciu.

Struktura organizacyjna Apple nosi nazwę funkcjonalnej bądź unitarnej, krótko U-form.

Polega ona na tym, że departamenty zorganizowane są wokół funkcji jakie pełnią i zajmują się kompletną ofertą firmy. Tak więc jest tylko jeden dział marketingu, jeden dział sprzedaży, jeden dział technologii itd.

Żeby zrozumieć czemu jest to niecodzienne podejście, cofnijmy się do czasów I Wojny Światowej, kiedy to duże firmy chemiczne i motoryzacyjne zaczęły przechodzić na bardziej rozproszoną strukturę organizacyjną, zwaną wielobranżową lub M-form. Du Pont będąc wtedy głównie producentem prochu ciągle powiększał swoje możliwości produkcyjne, próbując sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu rynku na materiały wybuchowe.

Po wojnie zarząd mógł pozbyć się zbędnych już fabryk bądź przekształcić je. Kierownictwo wybrało ścieżkę rozwoju, więc Du Pont wykupił dodatkowo wiele mniejszych firm z różnych gałęzi przemysłu. Tym sposobem przedsiębiorstwo weszło na kilka rynków, między innymi farb, barwników, sztucznej skóry, celulozy i olejów roślinnych.

Ponieważ Du Pont zorganizowany był funkcjonalnie, tak jak większość przedsiębiorstw w tamtych czasach i obecnie Apple, scentralizowany dział sprzedaży nagle zaczął handlować najprzeróżniejszymi towarami równolegle. Choć sama produkcja farb i prochu była od strony chemicznej zbliżona, skala zamówień oraz logistyka już nie.

Sklepy oferujące farbę mogły jednorazowo przyjąć tylko stosunkowo małe ilości towaru. Dlatego dział sprzedaży nastawiony na duże zamówienia liczone w tonach nie potrafił odnaleźć się w nowej sytuacji. Generalnie cały istniejący system dystrybucji nie nadawał się do pozostałych zastosowań. Proces był na tyle nieefektywny, że firma z każdą sprzedaną puszką ponosiła coraz większe straty.

Dopiero w 1921 roku Du Pont nieoczekiwanie stojąc na skraju bankructwa zdecydował się na reorganizację wokół poszczególnych produktów.

Każda wydzielona dywizja otrzymała osobnego szefa, odpowiedzialnego za własne przychody i koszty. Również swoje działy marketingu, sprzedaży i technologii, co pozwoliło im to samodzielnie rozwinąć sieć dystrybucji, dostosowaną do nowego klienta.

Także Du Pont z jednolitej struktury przeobraził się w sieć kilku relatywnie niezależnych podmiotów, działających trochę jak małe firmy. Chociaż jednostki składowe uzyskały sporą autonomię, działy zasobów ludzkich i prawny mogły pozostać wspólne. Zarząd uwolniony od obowiązku nadzorowania codziennych operacji skoncentrował się na wizji rozwoju firmy.

Nietypowa na tamte czasy strategia okazałą się wielce skuteczna. W 1924 roku do tej pory nierentowne linie produktów przyniosły dochód na równi ze sprzedażą materiałów wybuchowych. Po 1939 roku materiały wybuchowe stanowiły już tylko 10 proc. wpływów. I nawet w trakcie wielkiego kryzysu (ang. Great Depression) przedsiębiorstwo osiągnęło imponujące zyski. Większość ówczesnych dużych korporacji poszła za przykładem Du Pont i porzuciła funkcjonalną formę organizacji.

Sukcesy struktury wielobranżowej M-form nie oznaczają oczywiście, że jest ona zawsze najlepsza.

Praktycznie każda firma zaczyna od modelu funkcjonalnego U-form, ponieważ zakres oferowanych produktów jest mały i są one raczej zbliżone. Także nie ma sensu tworzyć dla nich oddzielnych zespołów sprzedaży i zarząd może sprawować ścisłą kontrolę nad tym co się dzieje. Dopiero po osiągnięciu pewnej złożoności operacji powinniśmy zacząć myśleć o przejściu na strukturę wielobranżową M-form.

To jest właśnie niesamowite w przypadku Apple. Pomimo rozmiarów firma zachowała układ znacznie mniejszej organizacji. Udało się to dzięki cięciom, jakie przeprowadził Steve Jobs po powrocie z wieloletniego wygnania. Nowa strategia Apple opierała się raptem na 4 produktach: komputer stacjonarny oraz laptop, po jednym modelu dla profesjonalistów i normalnych użytkowników.

Jak zauważył Ben Thomson z serwisu Stratechery analizującego strategie biznesowe spółek technologicznych, wypuszczenie na rynek milionów identycznych urządzeń w dniu premiery wymaga bardzo silnego zoptymalizowania działań firmy pod kątem jednej, diabelnie ważnej daty. Z tego względu ostateczny projekt przyszłego iPhone’a jest od roku gotowy, a cały pozostały czas pracownicy poświęcają na wdrożenie i usprawnienie procesu samej produkcji.

Innymi słowy Apple musi zrobić możliwie perfekcyjne urządzenie przed wyznaczonym terminem, ponieważ ma tylko jedną szansę zadebiutować z produktem na rynku. Nowe wersje systemów operacyjnych, ściśle związane z iPhone’ami oraz MacBookami, również podporządkowane są wewnętrznemu rytmowi firmy i wypuszczane wraz z nowymi modelami.

Na przestrzeni ostatnich lat zaszła jednak pewna zmiana.

Apple zaczęło coraz mocniej wychodzić poza komputery. Pojawiły się usługi, między innymi App Store, Apple Music, iCloud, Apple Pay. Problem w tym, że wymagają one praktycznie odwrotnego modelu.

To znaczy budując usługi koncentrujemy się nie na produkcie końcowym, tylko na opracowaniu procesu umożliwiającego stopniowe udoskonalanie. Alexa, głosowy asystent osobisty, działa lepiej niż Siri. Apple pomimo wcześniejszej premiery udostępniło API zewnętrznym deweloperom dopiero tego lata, w raptem siedmiu kategoriach: fitness, komunikacja tekstowa i głosowe, płatności, zdjęcia, zamawianie transportu oraz CarPlay.

Dla odmiany Amazon postawił na przeciwieństwo perfekcji. Każdy może podać swój mail i zapisać się do biuletynu publikującego co parę dni nowe umiejętności Alexy, często wymyślone przez samych użytkowników. A także skorzystać z niej na kilku urządzeniach różnych producentów.

Bardzo popularne w światku IT metodologie tworzenia oprogramowania Agile i Lean proponują oddanie w ręce użytkownika minimalnie funkcjonalnych produktów. Od razu zakładamy, że nie zawsze będą one działać idealnie. Deweloperzy zbierają wczesne sygnały z rynku i dopiero na ich podstawie wybierają dalsze kierunki prac.

Po serii optymalizacji dodają nowe funkcje, spodziewając się tego samego – coś pójdzie nie tak i nie potrafimy zawczasu zgadnąć, co to będzie. Stąd modularna budowa usług, przypominająca klocki Lego. Zmiana lub ulepszenie jednego klocka nie wpływa na działanie całej konstrukcji. Chyba, że jesteśmy kiepskim architektem.

Usługi w sieci podlegają również wpływowi nieskończonej ilości zmiennych zewnętrznych, które leżą poza kontrolą autorów. Chodzi o opóźnienia, jakość danych wejściowych, jakość połączenia, hackerów, braki prądu, ustawienia ISP, telefonów, routerów domowych itd. Najwyższym priorytetem staje się więc stabilność, wypracowana na drodze wielu porażek.

Aby codziennie wprowadzić dziesiątki zmian na zapleczu oferowanych usług giganci tacy jak Amazon, Google czy Facebook mocno zdecentralizowali swoje mechanizmy decyzyjne. Utworzyli rozproszone, interdyscyplinarne zespoły przecinające swoim składem osobowym organizacje wszerz i wzdłuż. Pracownicy dostali też sporą autonomię, dzięki czemu szybciej mogą testować różne pomysły.

Takie podejście nie sprzyja utrzymaniu tajemnicy.

W Apple osoba organizująca spotkanie musi na wstępie upewnić się, że wszyscy obecni mają prawo wiedzieć o tym, co będzie za chwilę omawiane. Każdy pracownik jest zaledwie małym puzzlem, częścią układanki w pełni znanej wyłącznie najwyższej władzy.

Często zespoły pracujące nad jednym zagadnieniem nie wiedzą nawet o swoim wzajemnym istnieniu. Przełożeni mogą wtedy obserwować niezależne drogi do rozwiązania problemu. Przy okazji im mniej wiesz o pracy koleżanek i kolegów tym łatwiej jest ci skupić się nad własnym zadaniem.

Bez wątpienia odgórne zarządzanie firmą o strukturze funkcjonalnej ma swoje zalety. Gdy Steve Jobs zdecydował się zbudować iPoda, cała organizacja skoncentrowała się na tym projekcie. Podobnie parę lat później na iPhonie oraz iPadzie. Ponieważ najważniejsi pracownicy nie mieli w tytule nazwy konkretnego produktu, kariery nie stanęły pod znakiem zapytania i firma mogła osiągnąć niesamowitą jedność celu.

Tim Cook nie zamierza tego zmieniać, czemu dał wyraz w niedawnym wystąpieniu mówiąc: „Apple jest tą unikatową firmą, unikatową kulturą, której nie możesz powielić. I nie będę świadkiem ani nie pozwolę jej zaniknąć, gdyż bardzo głęboko w nią wierzę. Na przestrzeni lat Steve zakodował w nas to, że firma powinna obracać się wokół świetnych produktów, i to że powinniśmy pozostać ekstremalnie skupieni tylko na kilku rzeczach. Zamiast próbować robić zbyt wiele i w końcu nie zrobić nic dobrze.”

Z drugiej strony Tim Cook i Jony Ive musieli wyciągnąć wnioski z porażki jaką była premiera map Apple.

W związku z tym podjęli szereg kroków aby zapobiec powtórce. Zespoły odpowiedzialne za oprogramowanie i hardware stały się bardziej otwarte na współpracę. Firma zaczęła też udostępniać szerszej publiczności niedokończone wersje testowe systemów operacyjnych OS X oraz iOS. A nawet opublikowała dokumentację nadchodzącego, zupełnie nowego systemu plików APFS.

Apple ma więc wybór, czy chce budować usługi najlepsze, czy tylko dobre. Odejście od struktury zaprojektowanej przez Jobsa i tym samym tyranii iPhone’a nie jest wcale proste. Du Pont dopiero w momencie wielkiego kryzysu uwolnił się spod jarzma materiałów wybuchowych. Tak czy inaczej nie pierwszy raz widzimy walkę przeciwstawnych idei: potrzeby kontroli kontra otwartość, perfekcji kontra produkt rozwijany organicznie pod wpływem presji ewolucyjnej, odgórnych decyzji kontra autonomia i rozproszone eksperymenty.

„W życiu możemy być wszystkim, ale nie wszystkim jednocześnie” powiedział słynny designer i pionier interfejsów dotykowych Bill Buxton. Zasada ta odnosi się zarówno do ludzi jak i firm.

Tekst ukazał się pierwotnie na Blog Forum Spider’s Web. Blog Forum jest miejscem, w którym Czytelnicy Spider’s Web mogą publikować swoje własne teksty blogowe, a najlepsze z nich trafiają na stronę główną serwisu oraz na naszego Facebooka i Twittera.

*Utwór na wolnej licencji Creative Commons 0. Wybór licencji jest wynikiem śmiałego przekonania autora o wartości jego pracy. Dlatego udzielam wszystkim chętnym pozwolenia na dowolne korzystanie z tego utworu, również do celów komercyjnych, bez konieczności uznawania mojego autorstwa.

Michał Krajowski-Kukiel

Zobacz: iPhone 7 po kilku dniach

Czytaj i oglądaj więcej iPhonie 7:

Teksty, które musisz przeczytać:

Czy nadal warto go kupić? iPhone 7 Plus – recenzja po pół roku

Na początku testowałem iPhone’a 7 i… nie przypadł mi do gustu. Jednak, gdy zamieniłem iPhone’a 6s na iPhone’a 7 Plus, naprawdę poczułem różnicę. Z nowym iPhone’em spędziłem już pół roku i postanowiłem przygotować kolejną recenzję. Jak iPhone 7 Plus znosi próbę czasu? Jak wypada na tle dostępnych na rynku sztandarowych smartfonów konkurencji? I czy warto … Continued

Spiders Web TV/iOS 23.03.2017

Dołącz do dyskusji

MAŁO? CZYTAJ KOLEJNY WPIS...

MAŁO? CZYTAJ KOLEJNY WPIS...

Advertisement